服装商标典型：韩都衣舍背后的管理能力

时间：2016-10-27

        2008年，赵迎光以7000块钱的资本开启了韩都衣舍的事业道路。当年年底，其销售额达到到了三百万，2014年底，已达到十五亿元。形成了了服装商标中显然典范，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，在电商圈里被称为得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，又称“小组制”。这一模式打破了传统的直线销售模式进行重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出一个人，三人组成一个小组，每个小组对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

　　韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，被众多企业效仿其经营方式。当然，韩都衣舍的单品全程运营体系的关键点，在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，更在于形成了最适合自身的服装品类管理能力。这种回归管理本质的内在机制，会让企业走得更远。形成了自己的服装商标品牌。

　　韩都衣舍公司对旗下子品牌、小组给予的支持与服务，是多品牌持续扩张更关键的原因，可分为三个模式方向：

　　（一）按规模和成长性划分，集团总经办下设两个组：品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程，包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护，等等，从0到1,000万元，这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”，过了1,000万元以后，主要由该组提供支持。

　　（二）按功能和合伙人的注意力划分：分成产品系和营销系。赵迎光谈道：“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的，每个子品牌的标配是15人，10个人做产品，5个人做营销，即产品团队加营销团队，光有产品没有用的，对于子品牌的孵化，营销能力很关键，你怎么提.炼卖点，怎么做产品规划，这是需要一套能力的。”

　　（三）由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人，相对其2,600人的员工总数，这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案，以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏，为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的，在韩都衣舍，产品设计必须符合企划周期。

　   即韩都衣舍的小组制有两套并行且不悖的逻辑：一是自下而上的人人创新，二是自上而下的中央控制。某种意义上，企划部相当于韩都的发改委与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的，否则每年由小组制策动的数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。

　　韩都衣舍已不仅是一家互联网电商企业，从本质上它就是一家服装企业。人们能够清楚地知道：应通过互联网进一步回归商业的本质，成功的将是更懂这门生意本质的企业，而并非是更懂互联网的企业。