来源：中国信息产业网
深圳市海博智业管理咨询有限公司
2009年3G及全业务运营牌照的正式发放，开启了中国电信行业全业务运营的新时代。在全业务运营这一行业战略转向下，三大运营商都在向对手擅长的领域进行渗透，相互的竞争也必将更加激烈。对于各运营商来说，在开拓市场的同时，必须将强自身的内部管理，从而保障企业经营绩效的持续增长。制度作为企业内部管理的载体及管理经验的沉淀，是强化内功，提升自身软实力的重要手段，其对企业的重要性是不言而喻的，但是如何建好制度、管好制度、用好制度，对与企业来说，需要一个系统性的思考，特别是对于处于全业务竞争态势下通信运营企业尤为重要。本文将以国内某运营商下属的三家省级公司为例，通过对比分析其制度建设工作现状，探讨通信运营企业的制度建设路径图。
一、三家电信运营企业为实例分析管理制度建设现状
A省公司是地处我国南方某省，业务发展及营业收入在集团排名前10位。2005年A公司将ISO9000与制度建设结合进行了制度建设的第一次尝试，通过ISO9000的标准化管理的推行，搭建了全省执行、省公司职能部门执行、市分公司执行、县区公司执行的四层次的制度文件框架；同时，A公司为了确保制度体系的适用性及落地执行，建立了配套的制度年度内部审核机制及评审机制。 2011年为了应对的新市场环境的变化，为公司的快速发展提供持续的管理保障，A公司基于原有的制度框架，对现有制度体系文件进行全面更新和优化，目前A公司已经逐步形成按制度办事的工作氛围，并在逐步推进制度文化建设。
B公司是地处我国中部某省，近年来，B公司业务增长实现了前所未有的突破，连续两年增幅排集团前列。但长期以来公司重业务，轻管理的思想使得在高速发展背后，基础管理薄弱、管理手段粗放等问题逐步显现，严重制约了其业务的持续性增长，使得其后继发展乏力。为了提升基础管理水平，B公司以“基础管理与业务发展两手抓、两手都要硬”为指导思想，从处于市场一线的县区公司岗位职责与管理流程着手，搭建规范化的内部运作体系。项目实施后，由于B公司采取的自下至上的制度梳理方式，制度在梳理过程中大多受制于市及省公司的现有制度文件，加之省市县三级联动不够，对制度建设工作的开展造成了一定程度的影响。
C公司地处我国北方某省，为实现基于全业务视野的移动业务发展和竞争策略，推动公司跨越式发展，C公司从内部基础管理着手，针对前期各部门制度建设各自为政，协调性差的问题，启动了全省范围内的制度建设工作。C公司制度建设工作以eTOM模型为参考，采取分层次分阶段的方式进行，将制度按级别分为管理办法、管理流程/规范、工作标准/操作手册三个级别，按照省公司制度、地市分公司制度两个层面分阶段进行梳理优化；同时，按照集团公司要求，C公司搭建基于生命周期的制度管理机制，保障了制度的适应性。
二、三家电信运营企业管理制度建设对比分析
对比上三家省级公司的制度建设工作开展情况，可以从三家公司的制度建设的需求和实施方法的上发现以下异同：
企业管理制度建设需求：由于三家公司所处发展阶段不同，对制度建设需求存在一定的差异：A公司业务发展走集团前列，希望制度建设为快速发展提供保障；B公司高速发展的后劲不足，希望扫除障碍重回高速发展轨道；C公司正处于向快速发展的准备阶段，需要通过制度建设夯实基础。虽然存在以上差异，但总体来说三家公司的管理制度建设需求都是要强化内部基础管理以支撑业务发展。这说明管理制度建设作为一项强化内功的工作，它和业务发展是企业的左膀右臂，不能缺少任何一项。
制度建设方式：A公司重在规划，自上而下系统性考虑省公司各层面的制度建设需求，并配套相应的审核优化机制，使制度建设工作能够长效性的开展；B公司重在快速发现和解决一线出现的问题，并且制定出能够准确贴一线工作，可操作性强的制度，但这种方式缺乏整体性视角，短期内能够见成效，但是如果长期缺乏和市及省公司层面的联动，会对制度的执行造成阻碍。C公司基于前期制度建设存在的问题，重点从系统性出发并配套相应的制度闭环管理机制，为制度建设工作的长期性开展奠定了坚实的基础。从以上可以看出，制度建设的实施需要企业的整体性视角，而且作为一项长期性工作，制度建设难以在短期内迅速看见成效，需要持续性坚持开展，方能发挥其真正的作用。
基于以上对比分析，可以看出，企业的管理制度建设是一项重要工作，也是一项长期性工作，各企业在发展过程中都一直在建制度，但如何发挥其真正的价值？需要企业根据自身管理现状对制度建设工作进行规划。
A公司在后期管理制度建设上，应基于前期制度建设成效，从软性角度出发，加强制度执行与企业文化的有效融合，让制度生根于员工的日常工作中，以软性力量引导制度进一步发挥其价值；
B公司管理制度建设应加强系统性，可采用“顶层设计，基层抓起”的思路，将制度建设的整体规划与企业目前的管理重心有效结合起来，搭建系统性与可持续性于一体的制度建设路径；
C公司管理制度建设处于起步阶段，应重点完善公司分层分级的制度文件体系，并通过推行制度生命周期管理机制来强化制度的管理和执行，改变员工现有的制度建设的思想观念，为后期制度建设的持续性开展和长期效益的发挥奠定坚实的基础。
三、三家电信运营企业管理制度建设路径探索
基于以上三家公司的管理制度建设的实施过程的对比分析，结合自身制度建设项目实施经验，海博智业管理咨询公司提出了通信运营企业的制度建设路径图，为电信运营企业制度建设工作提供参考。
第一步：系统思考，做好制度体系整体规划
制度建设是一项长期系统性规划，需要企业给予此项工作充分的重视，明确自身制度建设的需求和目标。系统思考即要求企业制度管理人员对从整体性角度策划公司的制度建设的开展思路，主要包括以下三个方面：（1）顶层设计：对在通信行业流行的eTOM、TL9000、APQC流程分类框架等进行深入研究并结合企业自身情况自上之下设计制度整体性框架（2）推行方式：充分考虑省公司、市分公司不同层面的制度建设需求以及不同级别重要性的制度建设需求，采用自上向下的方式，层层推进；同时可结合最佳管理实践同步推进；（3）制度建设周期：合理划分制度建设的阶段，制定各阶段里程碑目标，确保实施进度的可控性。
第二步：制度梳理，强调一线员工充分参与
制度框架搭建完成后，在制度的梳理过程中，需要制度执行的人员的充分参与，来保障制度的适用性，主要包括三个方面：（1）内部培训：企业内部需要向全体员工有效的传达制度建设的整体性思路，明确制度梳理的方法和要求；（2）文件编写：为使制度能够指导并实际贴合各岗位的日常工作，一线员工必须参与制度文件的编写，切忌一味贯彻领导意图而忽视了制度执行主体——基层员工的真实需求；（3）文件评审：编写后文件必须经过文件涉及的相关方的评审，取得一致性认可后方可发布执行。
第三步：机制配套，搭建制度管理闭环
面对瞬息万变的市场环境以及内部执行力度的差异，为了确保制度始终反映公司的最佳管理实践以及制度的有效落地，就需要在制度建设过程中搭建制度配套机制，包括以下三个方面：（1）评审检查机制：针对制度执行情况及适应情况，企业应定期与不定期开展评审检查，及时发现制度存在的不适应性以及制度执行不力的部门和岗位；（2）更新优化机制：基于评审检查的结果，对现有制度中存在的不适用的地方进行优化完善，同时根据新的管控要求，编写新的制度；（3）内部考核机制：制度是企业的“法”，企业员工必须依“法”办事，对于评审检查中发现的执行不到位或违反执行的行为，企业必须建立相应的考核要求，以保证制度在日常管理中的权威性，使其能够长期有效发挥作用。
第四步：“两化”延伸，挖掘制度执行效力
制度建设首先在于“建”，但重要却在于“用”。如何让制度真正融入员工的日常工作中，还可以从文化以及信息化两个角度进行深层次的挖掘。（1）“制度文化化”：一方面，制度是一种外在约束，有一定的局限性，对于制度执行主体--员工来说，企业应当用企业的文化去引导员工，从而在企业内部形成一种按制度办事的氛围和习惯，让员工自觉从事工作；另一方面，制度形成的过程
